Лидером рождаются, становятся или назначаются?

«Пешеходы» и «самородки» должны вытеснить «парашютистов»
 
Уважаемые читатели! Сегодня мы открываем цикл публикаций, в которых будем рассказывать о талантливых управленцах в сфере здравоохранения. Кто такой настоящий лидер? Достаточно ли получить диплом EMBA, чтобы стать эффективным менеджером в медицинской отрасли, или для этого нужны какие­то особые личностные характеристики? Можно ли, работая по правилам, единым для всех субъектов системы здравоохранения, достигать более высоких количественных и качественных результатов? Среди тех, кто возглавляет лечебные учреждения, региональные министерства здравоохранения, медицинские вузы и научно­исследовательские институты, есть поистине уникальные руководители. Уверены, их опыт будет полезен всем.
 
Медицинская отрасль нуждается и заинтересована в «апгрейде» управленцев всех уровней. Иначе чем объяснить тот факт, что в программе Петербургского международного экономического форума – 2023 была отдельная секция «Лидеры в здравоохранении»?

Кризис руководителя

Фактически эту догадку подтвердила заместитель директора МОНИКИ по науке и международной деятельности, длительное время проработавшая директором Департамента мониторинга, анализа и стратегического развития здравоохранения Минздрава России, доктор медицинских наук, профессор Екатерина Какорина, которая, выступая на секции, сказала: «Руководитель – один из самых ценных и сложно восполняемых ресурсов здравоохранения».

Профессор Какорина привела данные опросов, согласно которым 47% медработников хотят стать руководителями. В то же время 35% нынешних руководителей разных уровней в отрасли занимают эти должности просто потому, что их назначили, иными словами, они не стремились к этому, всё произошло против их воли.

Молодые руководители искренне признаются, что назначение привлекает их не только возможностью приобрести опыт, но и более высокой зарплатой.

Упомянула Е.Какорина и про психологию временщика, свойственную людям при должностях: есть байка, будто у каждого руководителя лежит в столе заранее подготовленное заявление об уходе по собственному желанию.

Среди других «страданий», испытываемых управленцами, эксперт назвала синдром одиночества лидера. Данное обстоятельство кажется странным, учитывая, что эффективный менеджер просто не может не иметь команды.

Вырисовывается не очень привлекательный портрет организатора здравоохранения. Очевидно, что человек с болезненными амбициями, который в итоге занимает пост управленца в здравоохранении, – зло не меньшее, чем безынициативный покорный исполнитель, назначенный «сверху». Неумение делегировать полномочия – очевидный дефект лидера, как и его готовность в любой момент достать заготовленное заявление об уходе. А где взять других?

Ответ на этот вопрос знает директор Института лидерства и управления здравоохранением Первого Московского государственного медуниверситета им. И.М.Сеченова, президент Общества специалистов по организации здравоохранения и общественного здоровья, доктор медицинских наук, профессор Руслан Хальфин.

Новые люди в старых условиях

– Руслан Альбертович, в одной из своих лекций вы привели характеристику отечественного управленца, предложенную аналитиками RosExpert и опубликованную в газете «Ведомости» в 2013 году: «Российский руководитель решает сиюминутные задачи в режиме быстрого реагирования и в этом рассчитывает только на себя. Коллегиальные обсуждения, мозговые штурмы используются российскими руководителями гораздо реже и не слишком эффективно. Российские руководители не склонны выстраивать системную командную работу, а её отсутствие компенсируют опорой на узкий круг доверенных лиц. Российские менеджеры первой линейки авторитарны, не желают обосновывать свои идеи и решения подчинённым, стремятся производить впечатление самодостаточных. Они не считают нужным признавать заслуги других. Россияне амбициозны, ориентированы на статус и материальное вознаграждение». Прошло 10 лет. Что­то изменилось сущностно или пока только формально – вместо слов «управленец» и «руководитель» начали говорить «лидер»?

– Использование слова «лидер» в отношении организаторов здравоохранения и есть сущностное изменение. До сих пор руководитель любого уровня был просто функцией, теперь она наполнена человеческим содержанием.  Кстати, на ПМЭФ мы как раз познакомили аудиторию с несколькими яркими руководителями новой формации, которые возглавляют медицинские организации в разных регионах России.

Лидер – новое явление в традиционной классификации руководителей, которой мы давным­давно пользуемся. Шутливая по форме, эта классификация показывает все типы начальников в зависимости от их «происхождения».

«Пешеход» – это управленец, который последовательно прошёл все ступени карьерной лестницы от первой до самой высокой. «Самородок» – руководитель, выращенный в коллективе. «Парашютист» получил должность по знакомству, родству, кумовству. Ему всё равно чем руководить – поликлиникой или НМИЦем, лишь бы стать начальником. «Сторож» – персонаж, у которого весьма незавидная роль: он охраняет место для кого­то другого, его в любой момент могут подвинуть для очередного «парашютиста», хотя сам по себе он может быть неплохим организатором, только не та у него фамилия и нет покровителя. «Купец» – из названия ясно, что свою должность начальник купил. По слухам, такие есть, хотя за руку никто никого не ловил.

Так вот, «лидер» – принципиально новый вид руководителя. Он поднялся на занимаемую им карьерную высоту сам, его не выдвигал коллектив и не назначили сверху. Это человек, обладающий управленческим потенциалом, он с интересом учится организации здравоохранения и искренне хочет повысить эффективность работы своего подразделения, учреждения, отрасли в целом.

– Вы говорите о победителях конкурса «Лидеры России»?

– В том числе о них. Удивительно, но стремление работника стать лидером, как правило, вызывает негативную реакцию коллектива по отношению к нему. Странно, не правда ли? Человек узнаёт о конкурсе «Лидеры России», сам подаёт заявку, пишет проект, участвует и побеждает, прославляя тем самым такую­то больницу такого­то города.  Предполагается, что в родном учреждении его встретят с оркестром, а на самом деле его встречают плохо: «Зачем ты вылез? Ты что, лучше нас?»

Между тем, как показывает конкурс, есть очень интересные, поистине уникальные молодые ребята с задатками хорошего руководителя. Нужно дать им возможность реализовать свой организаторский талант, однако ни система, ни общественность оказались не готовы к тому, чтобы человек сам заявился на роль лидера.

Приведу один пример, не называя фамилий. Среди участников конкурса «Лидеры России» был молодой хирург, очень энергичный, целеустремлённый, который сам заявился на конкурс и занял одно из призовых мест. Изначально он видел себя на должности руководителя отделения, но его так и не приняли в команду администрации. Тогда человек отказывается от этой идеи и хочет, продолжая трудиться врачом, заняться научной работой в сфере организации здравоохранения. Формулирует тему кандидатской диссертации. Директор центра, где он работает – академик РАН – тему не утверждает, заниматься наукой сотруднику не даёт.

Как один из наставников конкурса я решил встретиться с директором. Хотелось узнать, что заставляет его поступать именно так. «У вас в коллективе новая звёздочка зажглась, а вы её гасите что есть сил, почему?» – спрашиваю уважаемого человека напрямик, благо мы давно знакомы.

– Хотите догадаюсь, какие у академика мотивы? Он видит в новоявленном лидере угрозу для самого себя. «На мою должность метит, не иначе» – думает директор.

– Вы угадали! И это далеко не единственная подобная ситуация. Разумеется, вслух такие страхи не произносятся, но в подтексте завуалированных ответов слышится явно: управленцы со стажем не готовы к тому, что у них появились молодые талантливые конкуренты.

Министр здравоохранения России Михаил Мурашко, прекрасно понимая ситуацию, пригласил нескольких победителей конкурса «Лидеры России» работать в Минздрав. Кого-­то назначили руководителями в федеральные центры. Отдельные региональные минздравы тоже взяли некоторых участников и победителей конкурса на работу. Но востребованными оказались единицы, а участвовало в конкурсе уже несколько сотен человек. Это – фактически готовый корпус организаторов здравоохранения разных уровней, способный обновить нынешний состав практически наполовину. Увы, пока этого не произошло.

Заслуженных – за парту

– Означает ли это, что система выявления и подготовки лидеров здравоохранения существует сама по себе, а отрасль – сама по себе? Ведь  многие из управленцев новой формации, прошедшие специальную подготовку по организации здравоохранения или участвовавшие в конкурсе «Лидеры России», в итоге оказываются невостребованными.

– Да, абсолютно так.  С одной поправкой: система подготовки эффективных управленцев для медицинской отрасли ещё не выстроена. Есть отдельные образовательные центры, каждый из которых существует сам по себе, работает в рамках собственной идеологии, по своим обучающим программам. А системы, к сожалению, нет.

– Вот подтверждение ваших слов: есть организации, которые занимаются подготовкой управленцев, при этом по любому вопросу – экономика здравоохранения, нормативно-­правовое регулирование отрасли, кадровая политика – выступают с критикой стратегии профильного министерства, правительства, законодателей. Интересно, как будет работать в государственной системе здравоохранения лидер, испечённый на такой закваске?

– Справедливый вопрос. Если платформа аффилирует себя с федеральным Минздравом, как, например, Институт лидерства и управления здравоохранением Сеченовского университета, то никакой принципиально иной идеологии развития отрасли, разумеется, здесь пропагандироваться не может.

В то же время трезвый анализ процессов, происходящих в медицине, и выработка предложений о преодолении негативных последствий ранее ошибочно принятых решений – как раз важная составляющая программы подготовки управленческих кадров.

– Конкурс «Лидеры России» зажигает новые звёзды. Но ведь и остальная армия управленцев, по идее, должна развиваться, иначе не будет развития отрасли. Как относятся к предложению повысить квалификацию организаторы со стажем?

– Далеко не всегда с энтузиазмом. Вот характерный пример: недавно мы проводили курсы для главных врачей в одном из регионов. Там назначен новый министр здравоохранения, и он, по выражению наших слушателей, всех их «загнал» на учёбу. Слово «загнал» говорит само за себя.

Собралась аудитория весьма взрослых людей, которые когда­то давно якобы научились теории и практике руководящей работы. С тех пор они стали солидными господами, имеют звания, награды и воспринимают учёбу в негативном контексте: «Мы – заслуженные, по 30 лет на должностях, а вы нас – за парту?!» И ещё один странный аргумент приводят в качестве доказательства собственной незаменимости: «Как мы оставим больницу на 2 недели?»

Чтобы заинтересовать тех, кого давно уже ничто не интересует, мы отказались от лекционных курсов в пользу интерактивных форм. В этом случае личное присутствие обязательно, и заслуженные руководители будут действительно учиться, а не просто в очередной раз продлят свой сертификат, договорившись с кем надо.

Делим курс на группы, между которыми идут соревнования по решению ситуационных задач и творческие конкурсы. Курсанты не только пишут рефераты и участвуют в деловых играх, но также снимают фильмы и короткие шуточные видеоклипы про учёбу. Делают дацзыбао – огромные, во всю длину коридора, рукописные стенгазеты на какую­то профилактическую тему. Обычно первая реакция на это предложение у всех одинаковая: «Что? Я? Стенгазету? Куда мы попали?» Зато как потом увлекаются!

Программа каждого курса для организаторов здравоохранения содержит все аспекты управления, начиная с системного анализа структуры и экономики отрасли, создания системы безопасности и качества медицинской помощи, заканчивая формированием позитивного имиджа руководителя и медицинской организации. После того как главные врачи прослушали теорию, поучаствовали в семинарах и деловых играх, им предлагают разработать проекты социально­экономического развития своих больниц. Занимаясь анализом текущей ситуации – не только объёмных и качественных показателей работы учреждения, но и его вклада в общественное здоровье и демографию того района, где находится данная больница, – стажированные менеджеры впервые ясно осознают, что необходимо многое менять в организации работы клиники. И главное – теперь они имеют для этого необходимые инструменты.

– Правильно ли я понимаю, что есть возрастная граница, после которой проводить первичную подготовку по организации здравоохранения или переподготовку опытных организаторов либо сложно, либо вообще бессмысленно? Надо делать ставку на молодых, потому что у них выше потенциал?

– Вы удивитесь, но я не соглашусь. С одной стороны, среди главных врачей с большим руководящим стажем действительно много тех, кто забронзовел, они учиться не хотят. С другой – молодёжь тоже зачастую искренне не понимает, что организация здравоохранения – это серьёзная наука, не знает, что представляет собой система охраны здоровья, как она устроена. Начинающие организаторы любят фантазировать без опоры на реальные условия и закономерности. Причина в том, что мы плохо и в очень малом объёме преподаём организацию здравоохранения как в вузе, так и на этапе последипломного образования. В университете будущие врачи впервые знакомятся с данной темой лишь на 4­м курсе, да и то весьма поверхностно. А следовало бы знакомство с отраслью встраивать в образовательные программы сразу, как только закончились общественные науки и начались клинические дисциплины.

Одним словом, сложности бывают и там и там: одних нужно «разбудить», других же, напротив, «успокоить».

Гены организатора

– Любого человека можно научить быть «идущим впереди» или же должны быть некие задатки от рождения?

– Задатки нужны обязательно, не каждый даже очень хороший врач может стать главным врачом больницы. Для начала должны быть «гены организатора», поверх которых затем наложатся знания и опыт.

Мы таких людей по ряду признаков сразу выделяем в каждой группе, которая приходит на обу­чение по организации здравоохранения. Истинный лидер виден по тому, как он сидит, как двигается, как общается с другими курсантами, как высказывает своё мнение. Даже если это пока ещё не состоявшийся лидер, внутри себя он уже «идущий впереди». Преподаватели это считывают и помогают такому человеку реализовать себя не только здесь, на учёбе, но и в жизни.

Однако может быть и так: задатки есть, а лидера из человека не получилось.

– Вы упомянули, что даёте управленцам инструмент для развития учреждения. А может ли он быть одинаковым для главврачей, которые работают в очень разных условиях? Ведь здравоохранение в субъектах РФ различается по объёму финансирования, темпам строительства и технологического обновления, по кадровой обеспеченности.

– Справедливый вопрос, но мы не рисуем курсантам фантастические условия,  этим и отличается наша школа. Наши программы так и называются – организация здравоохранения в финансово­ограниченных условиях или в ситуации кадрового дефицита. Или в конфликтогенной ситуации.

Положение дел, при которых в медицинской отрасли всего будет хватать, невозможно в принципе, это утопия. Допустим, если мы даём курсантам задание разработать программу социально­экономического развития учреждения, то обязательно закладываем дефицит средств в размере 20%. И курсанты рассчитывают расходы больницы с учётом данного обстоятельства.

Напомню, что в 1990-­е годы нам приходилось работать в гораздо более драматичных условиях, когда был не просто дефицит финансирования, а в принципе не было денег. По несколько месяцев медики не получали зарплату, не было лекарств в больнице, нечем было кормить пациентов. Вот это была школа для управленцев! Когда меня назначили главным врачом, первое, что мы сделали – пригнали трактор и выкопали овощехранилище на территории, заготовили картошку и овощи на зиму.

Мало кто из нынешних молодых руководителей знает о системе бартера, практиковавшейся в те времена. Каждый год 30 декабря на счёт лечебного учреждения «кидали» из бюджета немного денег, которые нужно было потратить до конца рабочего дня. Все главврачи быстро-­быстро закупали на мелкооптовых базах любой товар, чтобы потом обменивать его на то, что нужно больнице. Помню, мы купили сто пар резиновых сапог, потому что ничего другого не было. Потом в течение года по бартеру меняли эти сапоги на что-­то необходимое.

Конечно, сегодня ничего похожего нет. Тем не менее теоретически каждый главный врач должен уметь принимать эффективные решения в подобных условиях.

– Коль скоро региональное здравоохранение находится под курацией губернаторов, заказчиком подготовки управленческих кадров для отрасли должны быть они или же федеральный Минздрав?

– В большей степени – главы регионов, конечно же. Губернатор Курской области обратился к ректору Сеченовского университета, и мы готовим для этой территории руководителей ведущих лечебных учреждений индивидуально. Например, есть два кандидата на должность главврача, обоих направляют к нам на учёбу. Двенадцать специалистов нашего института в течение двух недель обучают двоих будущих лидеров здравоохранения Курской области. По результатам экзамена мы делаем вывод и в запечатанном конверте отправляем губернатору свою рекомендацию, кого из двоих следовало бы назначить на эту должность. При этом регион получает ещё одного готового управленца в резерв.

– Можно ли по такому же принципу вести подготовку министров здравоохранения для субъектов РФ?

– Не только возможно, но и нужно. Однако для начала претенденты должны проходить «личностную диагностику»: способен ли человек в силу свойств характера в принципе занимать данный пост, есть ли у него лидерский потенциал, нет ли склонности к принятию сомнительных в плане коррупции финансово­экономических решений. После того как кандидат в эшелон оргздрава пройдёт такого рода «детектор», он может приступить к учёбе по программе подготовки управленцев высшего звена.

Впрочем, это лишь моё видение того, как следовало бы делать.

Лидер без команды – ноль

– Ещё о роли губернаторов: только один из них проявил интерес к качеству подготовки главврачей?

– Уже не один. Буквально две недели назад начался обучающий очно­заочный курс для 60 главных врачей лечебных учреждений Московской области, тоже по запросу главы региона.

Таким образом, можно готовить управленцев массово, как для Подмосковья, можно индивидуально, как для Курской области, а можно отдельными группами – главный врач, заместитель по экономике и главная медсестра. К последней форме мы пришли эмпирически: пытались проводить специальные образовательные курсы для экономистов, оказалось, что вне связи с главным врачом это напрасный труд.

– Кстати, об экономистах: в дискуссии о том, кто должен руководить лечебным учреждением – главный врач или директор с дипломом экономиста, – какой ответ дадите вы?

– Конечно, главврач. С оговоркой – прошедший подготовку по организации здравоохранения. Да, желательно, чтобы он был ещё и экономистом, и у многих медиков сейчас есть второе образование.

Действительно, с некоторых пор модной стала такая тема – поставить во главе клиники директора, который будет управлять. А чем собственно он собирается управлять? Зданиями и оборудованием? Чтобы возглавить медицинскую организацию, мало иметь диплом MBA. Надо знать, как строится лечебный процесс, как правильно накормить больных, где взять лекарства и чем отличается один препарат от другого. Если ты этого не знаешь, клиникой будут управлять фармкомпании.

В то же время я знаю, при каких условиях совершенно точно необходимо заводить в администрацию лечебного учреждения эффективного менеджера – если клиника в какой­то момент перестала развиваться, сотрудники устали от однообразия, заметен высокий уровень профессионального выгорания.     Когда главный врач исчерпал свой потенциал организатора, на помощь должен прийти директор или специалист с иной должностью, кто составит и начнёт реализовывать стратегию развития учреждения.

– Как человек многоопытный и мудрый, прошедший все ступени административной лестницы, скажите, чего не должен допускать в своей работе руководитель?

– Прежде всего скажу, что у руководителя всегда должно быть собственное мнение. Здесь уместно будет привести высказывание Уинстона Черчилля: «Кто со всеми согласен, с тем не согласен никто». Одновременно с этим руководителю не следует опираться на людей, которые во всём ему поддакивают. Как говорится, если два человека всегда думают одно и то же, значит, один из них лишний. Большая ошибка – когда у главного врача нет команды. Команда – это люди, которым он готов передоверить свой функционал.

Вы напомнили мне характеристику российского управленца десятилетней давности. К сожалению, за прошедшее время ничего не изменилось. Есть больницы, где у главврача по десять замов, но он им вообще не доверяет, потому что боится, что обойдут, подставят, доложат, займут его место. Так и произойдёт, если ты сам перестал генерировать идеи, стал ко всему равнодушен. Не хочешь этого? Тогда должен активничать сам, увлекать новыми идеями команду и доверять своей команде.

А вот начать избавляться от мнимых конкурентов – путь опасный, потому что под горячую руку можешь избавиться и от тех, кто ни при чём. Это вызовет негатив и сопротивление коллектива.

– Вопрос, который многим не даёт покоя: вновь назначаемый руководитель обязательно должен иметь врачебную специальность по профилю этой медицинской организации? Например, когда психиатра сажают в кресло директора хирургического центра – это нормально?

– Ответ на первый вопрос – да, на второй – нет. Руководитель лечебного учреждения – персона публичная и многоликая. Он может быть депутатом, может возглавлять общественную организацию, одинаково эффективно взаимодействует с вышестоящими организациями, персоналом учреждения, пациентами и их родственниками, с населением региона. Но это не всё. Главное – он непременно должен быть профессионалом в той области медицины, где является руководителем.

Делаем вывод: представление, будто главное требование к управленцу – иметь общий набор знаний об организации и экономике здравоохранения, а руководить ты можешь чем угодно – неверное. Эффективность работы подобного «парашютиста» будет в целом невысока, и это должны понимать те, кто принимают такого рода кадровые решения.

Беседу вела
Елена БУШ,
обозреватель «МГ».