Гений организации

Всё, за что брался, он доводил до абсолютного совершенства
 
Академик Святослав Фёдоров был и, вероятно, останется самым ярким и самым эффективным из всех организаторов советского/российского здравоохранения. Он не обучался на курсах управленцев, при этом успешно решал задачи по организации рабочих процессов в институте, финансово­экономические, кадровые вопросы.

Человек с невероятной харизмой, он умел увлечь своими идеями и всех, от коллег в своей клинике до руководителей страны. При этом в отличие от многих нынешних управленцев никогда не старался произвести впечатление, засоряя свою речь в деловых переговорах и публичных выступлениях бессмысленными словесными штампами: коллаборация компетенций, выстраивание коммуникаций, новые вызовы, тренды, интегрированная экосистема, глобальная трансформация и пр. Он говорил просто и ясно, но очень убедительно. И ему верили.

Главный научный консультант МНТК «Микрохирургия глаза», доктор медицинских наук, профессор Валентина Копаева пришла работать в команду Фёдорова в 1970 г. и остаётся в ней до сих пор. Мы беседуем с ней о настоящем гении организации, который, судя по всему, имел от природы «гены организатора».

Ворвался в историю

– Валентина Григорьевна, в течение 30 лет вплоть до гибели мэтра вы были коллегой, единомышленником и другом Святослава Николаевича. За это время, наверное, изучили этого человека до мельчайших подробностей?

– Если бы… Полностью расшифровать феномен Фёдорова как личности и как руководителя огромного научно­медицинского учреждения, а также его невероятную способность разумно выходить из разных трудных ситуаций невозможно. Святослав Фёдоров был поистине уникальным явлением во всех смыслах – как человек, врач, учёный и управленец.

Когда я думаю о том, какое наследие он оставил после себя, напрашивается аналогия про закон парных случаев: сначала из Архангельской губернии в Москву пришёл Михаил Ломоносов и основал здесь университет, а через 200 лет после него оттуда же приехал Святослав Фёдоров и основал первый медицинский межотраслевой научно­технический комплекс, причём уже не только в Москве, а с филиалами в 11 регионах страны.

Здесь необходимо напомнить, что Постановление ЦК КПСС и Совета министров СССР № 1230 от 12 декабря 1985 г. предполагало создание в стране целой сети разнопрофильных межотраслевых научно­технических комплексов по разным передовым направлениям, чтобы обеспечить прогресс в промышленности, технологиях, науке. Так вот единственный проект, который был реализован и устоял в эпоху перестройки, – МНТК «Микрохирургия глаза». Причём он не только выдержал все перипетии «перестройки и ускорения», но даже стал сильнее, и этот факт – самое убедительное доказательство мощности всех фёдоровских идей. Всё, за что брался, Святослав Фёдоров доводил до абсолютного совершенства. Любые преобразования, которые он инициировал в своём учреждении или в медицинской отрасли в целом, давали высокие результаты.

Но вот что удивительно: опыт создания МНТК «Микрохирургия глаза», в структуре которого головной институт и система филиалов по всей стране, – однозначно положительный, и тем не менее за прошедшие почти 40 лет ни одна другая медицинская специальность этот опыт не повторила. Никто даже не пытался.

– Почему, как вы думаете?

– Потому что таких лидеров, как Святослав Фёдоров, нелегко найти, а тем более подготовить на каких­нибудь курсах. Он был лидером по природе своей.

Возможно, не все знают, что он и ворвался­то в отечественную науку и медицину внезапно, по­лидерски дерзко. В 1960 г. об офтальмологе­новаторе из провинции узнала вся страна, прочитав статью Анатолия Аграновского в газете «Известия». Молодой врач, презрев традиции, взял и выполнил уникальную операцию – впервые в Советском Союзе имплантировал искусственный хрусталик девочке, которая практически потеряла зрение из­за катаракты. Операция прошла успешно, но офтальмохирургу тогда здорово досталось за самоволие. Обратной стороной того скандала стала известность, вскоре Фёдорова пригласили в Москву, поручили организовать и возглавить кафедру глазных болезней в Стоматологическом институте, ныне – МГМСУ им. А.И.Евдокимова.

Так мы и познакомились. Я была свежеиспечённым кандидатом медицинских наук и пришла на кафедру в числе первых сотрудников. Сразу бросилась в глаза особенность системы руководства, которую Святослав Николаевич затем всю жизнь практиковал: консорциумы кафедральных работников и клиницистов, если их объединял для реализации какой­то идеи Фёдоров, всегда работали удивительно слаженно, как единое целое. Никаких разборок в стиле свой – чужой, главные – второстепенные, с чем приходилось сталкиваться в других организациях.

Обычно кафедра имеет какое­то одно магистральное научное направление, и все сотрудники занимаются им. На кафедре у Фёдорова всё было иначе, он сразу же дал импульс для одновременного развития нескольких серьёзных направлений в офтальмохирургии. Он был невероятно работоспособным человеком, разносторонним врачом и учёным, очень спешил жить, хотел успеть сделать как можно больше важного. И когда его «накрывала» очередная научная идея, он спешил её проверить и реализовать в медицинскую технологию, пока никто другой не додумался. А идеи у него рождались постоянно, одна за одной.

Видел больше остальных

– Наверное, постоянно трудиться в высоком ритме, который задавал Святослав Николаевич, могли не все?

– Разумеется. И на кафедре, и когда она переросла в Московский НИИ микрохирургии глаза, а затем в МНТК были сотрудники, которые быстро уходили. Причём это был естественный отбор, Фёдоров никогда никого не увольнял напоказ и не «выдавливал» исподволь, люди сами осознавали, что такой ритм и стиль работы не для них. В организации, которые он возглавлял, нельзя было устроиться, чтобы просто получать зарплату. Там каждый должен был реализоваться по полной программе и как врач, и как учёный, и как изобретатель. В итоге оставались только те, кому было интересно, у кого в голове загорался творческий огонёк.

– Каким руководителем был Святослав Николаевич? Существовала ли при нём чёткая иерархия: я – главный, а все остальные делают, как я скажу?

– Вы задали очень важный вопрос. Фёдоров никогда, ни на одном из этапов его жизни не исповедовал такой принцип. И в научной работе, и в клинической он доверял своим сотрудникам, верил в их способности, при этом всегда готов был помочь, если нужно. Не было ни гиперопеки, ни гиперконтроля с его стороны. Я почувствовала это сразу, как только пришла на кафедру глазных болезней в Стоматинститут. Никто из сотрудников не чувствовал себя скованным и несвободным, напротив, всем была предоставлена свобода мысли и действий, при этом заданное руководителем направление исследований чётко выдерживалось. Он достигал этого результата каким­то невероятным способом, незаметно для окружающих, но никогда – директивами и устрашениями.

Благодаря здравой демократичности Фёдорова как организатора научной работы и, конечно же, его собственному таланту исследователя мировая наука пополнилась целым рядом очень интересных передовых технологий, среди которых искусственный хрусталик, кератотомия, рефракционная хирургия, лазерная витреальная хирургия, кератопротезирование и кератопластика.

Здесь необходимо отметить ещё одно качество шефа – он на всё смотрел не в границах «здесь и сейчас», а с учётом отдалённой перспективы и комплексно. Ставил задачу найти решение сразу всех сопряжённых друг с другом проблем, которые могут возникнуть у пациента при лечении с применением новых медицинских технологий.

Вот конкретный пример. Традиционно темой пересадки роговицы в нашей стране занимался академик Владимир Филатов и его Институт глазных болезней в Одессе. Моя кандидатская диссертация была посвящена лечению катаракты при глаукоме. Когда я пришла на кафедру к Фёдорову, рассчитывала в этом разделе и дальше работать, но шеф сказал: «Будешь заниматься кератопластикой, это сегодня самое перспективное направление».

Я была в ужасе, ведь, отработав к тому времени 10 лет офтальмохирургом, ни одной кератопластики в Москве не видела. И ни я, ни мои коллеги поначалу не понимали, зачем Святослав Николаевич, который с головой погрузился в разработку искусственных хрусталиков, решил направить усилия кафедры ещё и в сторону пластики роговицы.

– Он был амбициозен и хотел состязаться со знаменитым одесским институтом?

– Нет, причина в другом. Лишь спустя несколько лет я поняла, зачем ему это было нужно. Первая интраокулярная линза, разработанная С.Фёдоровым и В.Захаровым, по своему функционалу сразу же была признана лучшей в мире. Однако она имела одну рискованную конструктивную особенность: если при травме глаза линза вывихнулась, она своими креплениями­дужками царапала роговицу изнутри, в результате чего могло развиться её полное помутнение и потребовалась бы пластическая операция.

Сам Филатов и его ученики выполняли пластику лишь небольших фрагментов роговицы – частичную сквозную кератопластику, – при полном её помутнении такая операция проблемы не решает. Что касается субтотальной, то есть почти полной пересадки роговицы, ученица Филатова академик Надежда Пучковская утверждала, что такая замена ни в одном проценте случаев не даёт положительного результата. Это утверждение лишь раззадорило Фёдорова.

Для него совершенствование технологии кератопластики имело значение уже не только как реабилитация пациента с бельмом – это была реабилитация самой его идеи установки искусственного хрусталика. Ведь если невозможно устранить последствия вывиха интраокулярной линзы, то имеет ли смысл её имплантировать в принципе? В итоге технология успешной субтотальной пересадки роговицы была разработана нами под руководством Святослава Николаевича. Пересадка больших трансплантатов роговой оболочки стала основой для целого ряда одновременных комбинированных реконструктивных вмешательств в полости глаза.

А следующим компонентом роговичной тематики стали создание в МНТК глазного тканевого банка и разработка новых конструкций кератопротезов. Таким образом, академик Фёдоров предусмотрел всё, что может быть необходимо в данном разделе офтальмохирургии и создал систему роговичной хирургии полного цикла.

– Была ли свойственна академику Фёдорову слабость, которой страдают многие руководители в медицине: основные силы и деньги учреждения направлять именно в ту область офтальмологии, которая представляет интерес для него самого? Был ли он авторитарным управленцем?

– В том-­то и дело, что для шефа все профили офтальмологии и офтальмохирургии были равно любимыми и равнозначными. И здесь нельзя ни сказать ещё об одной уникальной черте Фёдорова как исследователя и организатора: прежде, чем дать старт новому направлению научного поиска или разработке медицинской технологии и поручить это кому­то из сотрудников, он сам углублялся в данную тему, читал о ней всё, что мог найти. Таким образом, его внимания хватало всем подразделениям МНТК, развитие всех направлений шло параллельно.

Он не был авторитарным, он был разумным руководителем. К тому же совершенно не терпел сплетен и интриганства в коллективе, сразу и резко прекращал это. Если к Фёдорову приходил сотрудник, чтобы пожаловаться на кого­то из коллег, он сразу вызывал в кабинет того, на кого жалуются. Никогда он не выслушивал сплетни в одиночку.

Наконец, важная черта его характера – он умел слушать и принимать мнения других людей, был готов признавать собственные ошибочные решения, если таковые случались. Согласитесь, для управленца это абсолютно необходимое свойство.

– На начальном этапе вашего знакомства со Святославом Николаевичем вы видели в нём задатки лидера такого масштаба, или, как говорится, ничто не предвещало?

– Как раз предвещало! Его уже тогда нельзя было назвать обычным человеком. Поначалу над ним по­доброму подшучивали как над провинциалом, он не был искушён в столичном искусстве «изображать из себя нечто», вёл себя искренне. В то же время бросалась в глаза его необычайная трудоспособность, а увлечённость какой­то свежей мыслью была настолько сильной и искренней, что неизбежно мы все ею увлекались. Мне кажется, в этом умении объединять людей вокруг себя и заключается секрет истинного лидерства, а не показного и не выученного.

Кстати, если Святослав Николаевич загорался какой-­то идеей, он не мог держать её в себе, его так и подмывало поделиться со всеми, кто оказывался рядом. У него на даче очень часто бывали гости, и среди них не только врачи, но также артисты, политики, послы разных стран, и он мог за общим столом продолжать обговаривать и осмысливать свою новую идею даже в немедицинской аудитории. На первый взгляд некоторые замыслы могли показаться пустой фантазией, но в результате все они были реализованы.

Вот лишь один пример. В Самаре проходила научная конференция, куда мы должны были поехать. Как раз в то время Фёдоров только­только обдумывал возможность создания конвейерной операционной. Пользуясь случаем, он договорился об экскурсии на АвтоВАЗ и дал мне поручение: «Смотри, как едут болванки по конвейеру, и представляй, что это едет пациент». Я стояла у конвейера, смотрела, как движутся по нему части автомобилей, но в моём представлении не складывался образ операционной.

Через какое-­то время курсанты, приехавшие в МНТК на учёбу и уже наслышанные о замысле Фёдорова насчёт конвейерной хирургии, спросили меня, верю ли я в вероятность подобной технологии. Я ответила так: «Не представляю, как это можно сделать, но верю, что эта технология точно будет в нашей клинике, потому что у Святослава Николаевича маниловских прожектов не бывает». И действительно вскоре в МНТК появился операционный конвейер, а затем диагностический.

Здесь нельзя не подчеркнуть, что как человек талантливый, шеф продуцировал равно успешные идеи и в науке, и в части клинических подходов, и в организации здравоохранения. Именно Фёдоров впервые ввёл в отечественное здравоохранение целый ряд новых организационных форм работы: бригадный метод, оплата по труду, а не по тарифной сетке, передвижные клиники, система филиалов.

Слава, не испорченный славой

– Академик Фёдоров добивался результатов и получал признание сотрудников, мирового офтальмологического сообщества, органов власти. Он был удостоен большого количества наград и званий. На нём как на человеке это отразилось? Он «покрылся бронзой»?

– Нет! Даже когда занялся политикой, был депутатом, участвовал в качестве кандидата на выборах Президента России, он оставался таким же, как ранее – доступным. Казалось бы, вполне мог себе позволить не прийти на утреннюю пятиминутку, однако никогда такого не было, чтобы директор её пропустил. Он был с коллективом на всех корпоративных мероприятиях от спортивных до застольных.

Позиционировать себя как создателя и единоличного владельца империи МНТК – это точно не про Святослава Фёдорова. Он был очень демократичен.

Хочу проиллюстрировать эту характеристику следующим примером. Сразу же, как только в Москве открылся МНТК «Микрохирургия глаза», на его базе создали педагогический центр последипломного образования. Это было предложение директора. Многие поначалу отнеслись скептически: зачем научно­исследовательскому институту с клиникой педагогический центр? На самом деле в данном решении нашла отражение ещё одна важная черта Фёдорова – его щедрость в трансляции знаний и хирургического опыта. В арсенале института изначально были очень интересные технологии, которые нигде больше не практиковались, и Святослав Николаевич хотел, чтобы как можно больше офтальмологов нашей страны и из­за рубежа эти технологии осваивали и применяли в своих клиниках.

Так вот Фёдоров всем курсантам позволял прийти в операционную и посмотреть, как выполняется та или иная операция, в том числе когда оперирует он сам. Мне самой не раз доводилось бывать на стажировках в разных офтальмологических клиниках, и далеко не всегда тебе позволено войти в операционную, когда оперирует не то что директор, а просто профессор.

– Вы уже упомянули, что во время перестройки в СССР рухнули многие экономические и производственные проекты, а МНТК «Микрохирургия глаза» устоял. Как удалось Фёдорову сохранить учреждение?

– Здесь проявилась ещё одна его черта – он никогда не капитулировал, а умел ориентироваться в любой ситуации и адаптироваться к любым условиям. Представьте: уже построено мощное здание института на Бескудниковском бульваре, закуплена медтехника, набран коллектив. И тут грянула перестройка, финансирование медицины закончилось.

Святослав Николаевич собрал сотрудников и говорит: «У нас два пути. Первый – сдаём свои прекрасные помещения в аренду, получаем деньги и загораем на пляже до конца жизни. Второй – завтра вешаем на двери объявление, что лечение платное, и начинаем новую жизнь в новых экономических условиях. Что будем делать?»

Начали жить по плану «Б». Поскольку устанавливать неподъёмные цены для пациентов было нельзя, а деньги нужны и для клиники, и для науки, Фёдоров создал при институте несколько малых предприятий, где изготавливали расходные материалы, хирургический инструментарий, разрабатывали новое медицинское оборудование, выращивали скот и овощи, чтобы кормить пациентов. В таком формате МНТК просуществовал в течение 5 лет, пока экономическая ситуация в стране и отрасли не выровнялась. Данное решение, конечно, было нестандартным, но оно позволило институту выжить, сохранить коллектив и не останавливать лечение больных.

Пользуясь случаем, мне хотелось бы «отчитаться» перед Святославом Николаевичем. В последние годы с его подачи и под его руководством я разрабатывала технологию лазерной экстракции катаракты. Помню, как он беспокоился о том, что американцы нас обойдут. Не обошли! До сих пор наша технология лазерной хирургии катаракты остаётся единственной в мире, для которой не нужен ультразвук, не нужна мануальная фрагментация хрусталика, не нужна вакуумная нагрузка. Это по­прежнему единственная технология, где привнесённая в орган зрения лазерная энергия не выходит за пределы хрусталика и не затрагивает окружающие ткани глаза. Ничего другого никто до сих пор не придумал.

Про Фёдорова можно говорить целый день и не хватит времени. Если же попытаться дать краткую обобщённую характеристику Святославу Николаевичу, сделать это будет сложно. Любое определение, которое мы с вами найдём, будет штампом, а он выше штампов.

Беседу вела
Елена БУШ,
обозреватель «МГ».