Правила игры главврача Ликстанова

Кемеровская областная клиническая больница сегодня и два года назад - это «две большие разницы». И дело не только в том, что здесь полным ходом идет ремонт и закупается новое оборудование (когда под это выделяются «целевые» деньги, странно было бы не использовать их по назначению).

С приходом на должность главного врача Михаила Исааковича Ликстанова в июле 2007 г. изменился сам ритм и принципы работы учреждения. Огромная 1000-коечная больница резко сократила объем помощи, предоставляемой жителям областного центра (а в последние время доля кемеровчан доходила здесь до 50%), и поставила во главу угла интересы человека из кузбасской глубинки.

В другом ритме

Вот сухие факты. Консультативная поликлиника Кемеровской областной больницы впервые за всю свою более чем 40-летнюю историю стала работать в две смены да плюс еще - в субботний день. Чтобы пациенты из сел и деревень Кузбасса могли попасть к врачу в день обращения. Все «детские» приемы поликлиники выделили в специальный блок и таким образом разграничили потоки «больших» и «маленьких». Полностью компьютеризировали запись к узким специалистам, что позволило максимально сократить для больных время ожидания под дверью.

В стационарных отделениях областной больницы общее число коек за этот период сократилось с 1200 до 977. А количество пролеченных больных осталось неизменным: 25,7 тыс. человек. Каким образом? За счет увеличения оборота койки. Если два года назад в 45% случаев обследования и процедуры вновь поступившим больным назначали в лучшем случае в течение дня, в худшем - на следующий день, то сейчас более 80% из них получают всё это сразу, максимум - через час.

Вдвое увеличилось количество выездов врачебных бригад больницы в территории области: с 758 до 1418. А количество пациентов, осмотренных «мобильными» медиками рядом с домом (и таким образом избавленных от необходимости тратить время и деньги на поездку в Кемерово), выросло с 6 тыс. до 23,4 тыс.

Доля «тяжелых» и «очень тяжелых» пациентов, получающих лечение в стенах больницы, увеличилась до 94%. И продолжает стремиться к 100% (ведь «легким» можно помочь и в своей территории). Но при этом сложные больные чаще стали поступать в плановом порядке (эффект выездной работы). А процент расхождения клинико-анатомических диагнозов сократился более чем в 6 раз.

Если два года назад на вопрос «Довольны ли вы качеством медицинской помощи?» утвердительно отвечали лишь 77% выписывавшихся пациентов, то сейчас - 94%.

На страже здоровья - новые технологии

В 2007 г. больница при поддержке администрации Кемеровской области закупила 261 единицу нового медицинского оборудования на общую сумму почти 19 млн руб. В 2008-м - уже 403 единицы на 262,5 млн руб. Это позволило медперсоналу внедрить в практику более сотни новых технологий.

Так, один только «цейсовский» микроскоп, установленный в отделении нейрохирургии, на добрый десяток расширил спектр выполняемых здесь операций. Одним из решающих факторов успеха нейрохирургов является точность «попадания». Новая техника увеличивает изображение до 16 раз и позволяет выполнять филигранные операции на очень мелких анатомических образованиях вроде кровеносных сосудов или на глубоко лежащих структурах (например, при опухолях мозга). При этом окружающие ткани практически не травмируются.

Не так давно в учреждении заработал дистанционный литотриптор нового поколения, оснащенный двойной системой контроля за дроблением камня: рентгенологической и ультразвуковой. Аппарат настраивается в соответствии с анатомическими особенностями каждого пациента и подходит для проведения процедуры даже у детей.

В числе новинок - и мини-флебэктомия, малоинвазивная методика лечения варикозной болезни, не требующая наложения швов: с помощью специального инструментария хирурги удаляют измененные вены через проколы размером 1-2 мм.

Всё это - слагаемые огромной работы огромного (1800 человек) коллектива, управляемого современным менеджером.

К вопросу об анонимках

А в 2007-м приход Ликстанова многими сотрудниками областной больницы был воспринят в штыки. Повсюду, в том числе и в газету «Кузбасс», посыпались анонимки. О том, что новый главврач планомерно... убивает лучшую больницу области. Что категорически запрещает заказывать родственникам больных высокоэффективные дорогостоящие препараты. Что заявляет врачам: «До того, как меня снимут, вас я успею уволить». Что в больнице сложилась атмосфера страха и безнадежности - совсем как в 30-е годы. Что идет катастрофический отток опытного среднего медперсонала, а высококлассные врачи пытаются разведать вакансии в других клиниках...

Отголоски происходившего в «областной», как круги по воде, расходились среди медицинской общественности Кемерово. Сторонние медики давали различные оценки деятельности Михаила Исааковича, сходясь в одном: человек он жесткий.

Нынче летом по инициативе главврача облбольница провела анонимное анкетирование сотрудников. Было опрошено 648 человек из числа врачей, медсестер, санитарок и прочего персонала. Средний возраст респондентов составил 37 лет, средний стаж работы - 17 лет.

Результаты получились следующие:

1. Считаете ли вы, что больница изменилась в лучшую строну?
ДА - 97%, НЕТ - 3%.

2. Стало ли вам интереснее работать?
ДА - 86%, НЕТ - 14%.

3. Согласны ли вы с политикой главного врача?
ДА - 90%, НЕТ- 10%.

С минуса - на плюс

О том, какой ценой удалось поменять «коллективный минус» на «коллективный плюс», мы и беседуем с главврачом Ликстановым.

- Михаил Исаакович, анонимные анкеты - дело рискованное. Такое можно о себе узнать... Вы ожидали столь высокой оценки своей деятельности?

- Откровенно говоря, нет. И сказал за это большое спасибо коллективу.

- А почему не ожидали?

- Слишком многое пришлось ломать. В горбольнице № 3, которой я до этого руководил в течение 10 лет, всё было отлажено. А тут пришел -паутина по углам, надо учить мыть туалеты так, чтобы они были чистыми, убеждать уважаемых докторов в том, что на каждого пациента надо заполнять историю болезни, а не ограничиваться записью в журнале регистрации... Мне это было тяжело, я был жестче, чем в ГКБ № 3, и коллективу со мной было тяжелее. Люди устроены так, что много работать никому не нравится. Раньше пациенты больницы получали лечение на 2-3-и сутки, теперь - в первые 2 часа. Медперсонал это раздражает, ведь больными надо начинать заниматься сразу. «Активизировать выезды на территории» - значит заставить врачей чаще трястись в машине и вести прием не в своих кабинетах, а в других условиях, возможно, менее комфортных. Любви к руководителю это, в принципе, не добавляет. Но ведь мы должны думать в первую очередь об интересах больного. Медицина вообще существует для пациентов, а не наоборот.

- Вы действительно грозились многих уволить? И народ действительно от вас убегал?

- Чтобы люди увольнялись демонстративно, потому что не хотели работать со мной, не помню. Может, кто-то и уходил по этой причине, но не озвучивал. Кстати, ничего странного в таких увольнениях нет. Есть правила игры, ты их либо принимаешь, либо нет, и тогда выбываешь. Но текучесть кадров при мне точно не выросла. В 2007 г., когда я проработал в больнице всего полгода, выбыло 30 врачей, прибыло 35, по медсестрам расклад выглядел как 102 и 109, соответственно. В полностью «моем» 2008 г. движение врачебных кадров было совершенно таким же. Медсестер уволилось 95 человек, а принято было 84. Многие уходят не потому, что им плохо здесь, а потому, что где-то условия для них более привлекательные. Облбольница - хорошая база для подготовки кадров. Наши доктора перебираются в Москву, в С.-Петербург, за границу...

- Говорят, в вашей больнице ведется учет буквально каждой таблетке, отданной в отделения?

- Жить надо по средствам. Мы с заместителями сели и просчитали, как нам уложиться в тот лимит финансирования, который отпущен, чтобы выполнить перед больными обязательства Программы госгарантий бесплатной медицинской помощи. Да, в рамках лимита мы не всегда можем закупить импортные препараты. Но и отечественные сегодня не хуже. Подтверждение тому - показатели работы больницы: осложнений больше не стало, время пребывания пациентов на койке сократилось. При этом летальность уменьшилась на четверть, с 0,8 до 0,6% от числа пролеченных больных.
 
Жесткие нормативы привели и к тому, что всё, что положено пациентам, стало доставаться им, а не знакомым и родственникам медперсонала. Менталитет нашего человека такой, что он «берет» там, где работает. Переломить эту психологию сложно. А поставить ей жесткий заслон - можно.

Всё, что мы сэкономили, нормализовав затраты, мы как бы дополнительно заработали. Появились деньги, которые стали вкладывать в развитие больницы, в первую очередь в повышение квалификации врачей. Они стали ездить по стране и по миру, участвовать в профессиональных научно-практических конференциях, симпозиумах, семинарах. Раньше это удавалось единичным счастливчикам, которые могли найти спонсора. А с начала нынешнего года, например, в работе конференций приняли участие уже более 150 врачей и медсестер.

- А правда, что все заведующие отделениями имеют либо ученую степень, либо звания «Заслуженный врач РФ», либо отмечены знаком «Отличник здравоохранения»?

- Не все, но мы к этому стремимся. В настоящее время в учреждении трудятся 2 доктора и 45 кандидатов медицинских наук. В стадии подготовки еще 14 диссертаций. Врачи, и не только заведующие, должны учиться каждый день. Медицина не стоит на месте. Не внедрил у себя новое - не сумел помочь больному.

- Повышение квалификации, надо полагать, является частью коммуникативной политики руководства больницы, которая имеет статус ноу-хау. В чем именно новизна вашего подхода?

- Мы считаем, что в современных условиях эффективно управлять многопрофильным стационаром можно, лишь внедрив новые информационные и организационные технологии, которые учитывают психологию сотрудников. Иначе говоря, при формировании команды во главу угла ставим не административный или экономический подход (хотя их тоже никто не отменял), а создание благоприятного морально-психологического климата в коллективе.

Медики больше, чем представители других профессий, подвержены «эмоциональному выгоранию». Знакомство менеджеров всех уровней с современными методами мотивации персонала, с основами конфликтологии и профилактики стрессов и умение применить эти знания на практике позволяют ослабить прессинг. В итоге удовлетворенность коллектива результатами своего труда растет, повышается и оценка деятельности больницы со стороны пациентов.

- И что стало звеном, «вытянувшим» всю цепь?

- Мы начали с создания единого информационного пространства. В больнице 7 корпусов, 50 структурных подразделений. Сотрудники могли не «пересекаться» месяцами. Стали собирать руководителей всех служб, старших сестер клинических отделений и всех врачей на еженедельные совещания, чтобы люди представляли, кто есть кто, и понимали, что происходит в больнице.

Интернет сегодня подключен в каждой ординаторской, у каждого заведующего и старшей сестры. Есть общий сервер, где все подразделения, и в том числе главный врач, имеют свою папку: можно открыть любую, идет свободный обмен информацией.

Процентов 80% сотрудников начинают теперь утро с электронной доски объявлений - там выложены буквально все новости. К этому тоже нужно было приучить народ. В больнице действует свой внутренний чат: можно общаться друг с другом. Предположим, доктор на операции и недоступен для коллег, которые хотели бы обсудить с ним сложного пациента. Он возвращается из операционной, видит сообщение - и сам выходит на связь.

Одно из последних нововведений - электронные истории болезни. Специальная компьютерная программа позволяет записывать всё в цифровом формате, освобождая врачей от рутинного ведения дневников, записей первичных осмотров и рекомендаций. Причем результаты анализов и исследований заносятся в электронную карту пациента автоматически. Программа подробно фиксирует всё назначенное лечение, за считанные секунды «поднимая» информацию из архивной истории болезни...

У нас есть корпоративная газета, регулярно проводятся корпоративные мероприятия...

- Михаил Исаакович, а зачем в поликлинике больницы установили систему видеонаблюдения? Ведь это стресс для коллектива - постоянно чувствовать себя под колпаком.

- Это не «колпак», а средство для борьбы с презумпцией виновности медиков.

- То есть?

- Когда больной пожалуется на медиков, тем приходится оправдываться, доказывая, что не виноваты. Это очень утомительно. Пациенты бывают разные, кто-то искренне полагает, что с ним обошлись неправильно, а кто-то просто хочет сорвать зло. В таких ситуациях камеры наблюдения и выручают. Они не позволяют опорочить наших сотрудников. Был случай, когда пациентка заявила, что врач вынудила ее дать взятку. Прокрутили запись - ничего подобного. Зато видно, как она вносит деньги в кассу больницы. Другая женщина пожаловалась, что ей не разрешили въехать не территорию больницы на личной машине, довезти до санпропускника больного ребенка. Посмотрели -не было ребенка в машине.

В каждом отделении больницы у нас висят объявления: пациенты могут обратиться к заместителю главного врача по такому-то профилю и решить с ним все вопросы, которые не могут решить в отделении. Не срабатывает это - можно обратиться ко мне, я всегда открыт для общения. Но у нас модно сразу писать губернатору...

- Можно ли сказать, что задача, которую вы ставили перед собой два года назад, по большому счету выполнена? И что дальше?

- Хочу сделать больницу лучшей за Уралом. Насколько мы уже приблизились к этому, решать пациентам.

Валентина АКИМОВА, соб. корр. «МГ».
Кемерово.